六大模块:
1、人力资源规划;
2、招聘与配置;
3、培训与开发;
4、考核与评价;
5、薪酬与福利管理;
6、劳动关系。

1、人力资源规划;

 

谈及人力资源规划在中国众多的人力资源的经理可以说是有的百感交集,有的一片茫然,不是这些人力资源经理没有经验,只是中国的企业实际情况在某种程度上限制和制约着人力资源规划的发展,人力资源引进中国这些年我们看到了中国企业对人力资源的重视程度逐渐加强,但要上升到人力资源战略规划的角度我们的路还有很远。很多企业依旧停留在人事管理阶段。正如我曾去面试人力资源总监的一家公司,我问总经理:“贵公司五年的发展规划和人力资源目标是什么?”总经理告诉我公司的发展规划和人力资源基本上没什么关系,你只要做好你的招聘和基本的管理工作就可以了。这句话也许反映出我们现在很多企业决策者对人力资源的空白理解。造成这种现象也许因为企业的决策者的价值观、道德观对企业人力资源的规划和建设起着关键性的作用,我们历览历史发现凡是企业以利润为中心,而不是以文化和人为核心的企业生命周期都不会太长。

 

如何从战略角度考虑人力资源的整体规划是我们每个HR人员和企业决策者应该慎重考虑的问题!

 

 

 

2、招聘与配置;

 

企业要发展就一定要招聘更优秀的人才加盟,让整个人力资源流程呈现出良性循环发展,然而在中国尤其是北方,招聘和人力的配置显的并不是那么合理。当准备好了相关职位的招聘工作的同时我们的很多HRM忘记了一个最重要的问题就是我们招聘的人员他们应该具备什么样的人生观、价值观、世界观?因为他们和企业文化的融合时间和速度是检测招聘效果的一项重要依据。我们的很多HRM忘记了这一点。

 

我本人曾受领导旨意参加多多次人力资源的招聘工作,很有意思的是当我们的员工辞职时老总就让我招聘,缺什么补什么,头疼医头,脚痛医脚。我曾建议老总这样反复的招聘对企业的利害关系和人力资源的合理配置,可每次他都告诉我:“怕什么,人走了再招,中国什么都缺,就是不缺人。”我想这也是我们现任很多老总的想法。

 

另外一个很有意思的现象就是经验比能力重要,现在是开放的经济时代,现在是信息高速流转的时代,我们30年前的工作经验对现在而言究竟可以为企业的发展做出多大贡献我们不得而知,很多外企在中国招聘重点考核你如果加入公司为给公司带来什么,你能做什么?你想得到什么样的发展?而中国的企业问的绝大多数问题是以前有过什么成绩,做过什么业绩。中国现在有32岁的上市集团CEO,有19岁的总经理,有7年的时间做出让世界寡目相看的企业……这样的例子也许太多,实际能力和经验如何兼顾是人力资源和老板都要想的问题。

 

我们招聘人员看的是什么?我个人认为经验是一方面,更重要的是看和企业的匹配程度和思想意识,有的岗位我们只需要士兵,就不要去招有着将军梦野心的人员,依据岗位因人而异。

 

中国是个关系社会所以在招聘上的人情、关系等等有很多的因素制约着企业前进的步伐,何谈配置?

 

3、培训与开发;

 

培训做为福利和人才培养的方式在很多企业都备受重视。我本人做了三年的培训师去过很多企业讲课,见过很多培训师,也接触过很多咨询行业的朋友,然而不论外训还是企业内训都有其相对的不足之处在我们的实际应用过程当中。

 

外训:企业花了很多钱请了咨询公司的什么专家、学者给企业自身量身打造了一整套的方案,在培训时和培训后也许可以维持几天的热情,几天后问题依旧是问题,仿佛没有什么改变?为什么?我们很多老总并不知道什么样的课程和培训可以交给外面去做?什么样的培训必须在企业内部完成?外训过后企业自身的后续工作还应该有哪些?另外很多外训机构根本不负责任。有一个著名的专家曾亲口告诉我:“我只是靠我的嘴挣钱,企业的生死和我没什么关系。”

 

内训:公司内部培训因为各公司业务差异性很大内训方式和方法也有很大不同,做内部培训最难的就是没有规划。很多企业不知道针对各级培训人员应该达到什么样的目的,用什么的方式去评估培训效果,课程之间的关系究竟是什么?这样以来直接导致了我们很多内训工作是做了很多无用功。

 

4、绩效管理;

 

这是老板最喜欢,员工最痛恨的模块,这里牵扯到了利益的得失,这是一个无法调和的矛盾体。既然无法调和作为HR我们的工作在这个时候仿佛才显现出来老板普遍认同的成绩。可悲!

 

好的绩效管理体系可以在很大程度上可以帮助企业的内部管理成健康发展的态势,也就是在这个关键点上我们企业管理的劣根性和人的劣根性更加的表露无疑。国外的很多先进管理方法我们都在学习应用为什么效果不是那么明显?比如曾非常流行的5S6西格玛、360度考评、海尔的日事日毕、日清日高等等。原因很简单我们并没有抓住各岗位KPI的具体指数和权衡比例。忙碌了很久,认真总结的时候才发现白忙一场。

 

5、薪酬福利管理;

 

钱不是万能的,可没有钱是万万不能的,谈到这里,仿佛又把老板和HR推到了浪尖。在这里我不想多说什么,只想告诉公司的决策者们,在中国历年以来人才的跳槽原因最多的就是不满薪资福利。我们都认真的分析原因,如果利润不能共享,我相信员工的智慧和创造力你也不会共享。

 

6、劳动关系管理(员工关系管理)。

 

最不好处理的一块,轻则相安无事,重则对簿公堂。好则家和万事兴,坏则鱼死网也破。我只想说一句,依法行事,让每个人都怀感恩的心……

中国员工有哪些不足?世界500强的高管如何看待每个求职者的面试表现?学历、经历、专业、能力,在世界500强心目中占多大的分量?长期研究青年就业问题的上海交通大学学者熊丙奇,与近30位世界500强企业高级管理人员就青年学生就业问题进行对话。在日前出版的《天下无墙》一书中,熊丙奇为求职者总结出11条建议。
  建议1:看到潜在的危险
埃森哲合伙人兼中国区总裁李纲认为,中国员工的不足之处主要表现在两方面,一是自信心不足,二是缺乏承受挫折的能力。这种状态对员工在跨国公司的成长很不利。在一个项目中,如果一个与你级别差不多的同事喜欢发表自己的意见,表现得比较有见识,那么他就会得到更多的关注。另外,我们很多年轻的国内同事独立能力、承受挫折的能力比较弱,一帆风顺时表现得很好,一碰到不顺心的事情,往往会弄得一团糟。
      建议2:建立清晰的成才目标
盛大公司副总裁张燕梅告诫大学生应该早作规划,在进入大学校门的时候,就要有自己努力的方向,知道自己今后想从事哪一行业,到什么类型单位工作最理想。根据这样的定位,你才可以作充分的准备,千万不能到了要离开学校的时候,才抱怨大学4年白白浪费了。
     建议3:不要拿学历说事
据GE(中国)有限公司人力资源总监王晓军介绍,公司会根据不同岗位的要求,对专业和学历有一定的倾向性。比如,GE公司在上海的全球研发中心由于工作性质,通常要求应聘者至少有硕士以上的学历。不过,一般来说机会是均等的,高学历不会加分。学历、学校和工作经验都是证明应聘者能力的一种方式,但最根本的是应聘者的经验、能力和技能是否合适自己应聘的职位,找到自己的定位。“西门子人力资源部门有明确的‘人才素质模式’,它包括3个方面,一是知识,二是经验,三是能力。知识包括专业理论知识和商务知识、市场知识;经验包括本专业领域的实际经验、项目经验、领导经验、跨文化经验。能力指4大方面的能力,一是推动能力,二是专注能力,三是影响能力,四是指导能力。”西门子中国有限公司人事部经理谢克海说。
     建议4:关注你的核心竞争力
IBM大中华地区大学合作部总经理邱晓萍表示:“我们对应聘者的专业背景并不严格要求。”IBM招聘人才的第一关是笔试,主要测试学生的综合素质,笔试题中没有任何关于计算机知识的内容。二是IBM看重应聘者的潜能,是不是一块可造之材。在IBM中,有很多例子反映,非IT专业出身的应聘者最终却在IT技术岗位上做得十分出色。在IBM中,只要你有兴趣和潜力,公司就会给你机会。在笔试之后的各轮面试中,和今后的培训和工作中,IBM会发现你的兴趣和潜力。
     建议5:明白自己的需要
家乐福中国有限公司人力资源总监杨孝全说,在家乐福,人才的淘汰率较高,这主要有两方面原因,一是公司对人才的要求定位很高,“我们对招聘的大学生,基本上都是按照管理人员的标准进行培养,这就势必淘汰一批不具备发展潜质的学生”;二是作为劳动密集型企业,家乐福的工作十分具体和辛苦,有一些大学生对从事这种行业的艰苦性和挑战性没有准备,而且也对自己工作的价值缺乏认同,因此选择主动离职。 

    建议6:在适当地方发挥你的优势
3M公司中国有限公司常务董事兼总经理余俊雄认为,一个刚毕业的学生,既有高学历,又有社会经验,工作能力还很强,这几乎是不可能的。“我们主要关注他的态度,他是否真心喜欢具有创意的工作,对自己的工作是不是有很多设想。我们对求职者的要求是热爱公司,能够接受并融入公司的文化”。 
   建议7:正确的求职态度
思科系统公司副总裁、思科系统(中国)网络技术有限公司总裁杜家滨表示,在招聘过程中,他们会观察应聘者回答问题的内容、方法以及答错时的态度,来评价他的能力和态度。“不懂不要紧,答错其实也并不要紧,关键在于你要告诉我们你是怎样尝试着回答的,我们要看你思考问题的逻辑和方法。那种对自己答错问题没有一点感觉的人,会最先出局。同时也要看你的诚信。这一点我们尤其强调,我们希望一个人要说真话,不要说假话”。
飞利浦电子中国集团人力资源副总裁徐承楷在面试时,比较喜欢问“你觉得做得最让自己满意的事情是什么?最窝囊的事情是什么?”他表示,回答这个问题,可以看出对方是否坦荡,是否具有诚信度,是否愿意接受批评和挫折,是否具有耐压力,在他心目中最好和最坏的覆盖度如何。“另外,我还会问一些很简单的问题,看看他的反应能力,也许问题并没有什么准确的答案”。 
    建议8:建立与企业的相互信任
据三菱商事(上海)有限公司总经理室副室长三村俊介绍,从2002年起,他们开始推行新的人才开发计划———“China professional制度”,选择优秀的中国员工,派往日本东京公司总部进行重点培养,以让他们担任与日本派遣的职员一样的工作。首批9名“China professional”前往东京接受培训,其中,上海有5名员工被选拔参加这项计划。目前在三菱商事中,有的中国员工已经担任起重要管理工作,公司也有意识地培养他们。“随着中国经济的发展,中国员工会有更好的发展,我们也会给中国员工更多的信任,让他们担当重任。”
    建议9:知道自己该做的
杜邦中国集团有限公司总裁查布朗Charles G.Browne表示,在杜邦,有一项员工定向发展计划。这个计划是鼓励员工自己决定未来3至5年把自己发展为一个什么样的人。每个员工可以与自己的直接主管共同商量自己的发展规划,公司也会创造相应的条件,支持、配合员工的行动计划。杜邦为每个员工提供成功的机会,而且大家也相信有这样的机会。
英特尔中国软件实验室总经理王文汉博士则说,在英特尔公司里,考虑员工晋升时,从来就不把学历当做一条因素。学历只在一个人进公司的那段时间,发挥一定作用。但这之后的发展,完全取决于自己的努力。有的硕士生可能不用功,那么他的工资待遇就会降下来,而一些本科生经过自己的努力,取得了优异的成绩,那么他就会更快得到晋升。 
建议10:给自己一个梦想
“有两样东西,对一个人、一个项目的成功起着重要作用:一是信念,相信通过自己和团队的努力,能够圆满地完成任务;二是对自己所从事的事业要有自豪感,感到自己从事的事业十分崇高。一个人只要信心百倍地去干自己喜欢做的事、感到骄傲的事,一定会取得意想不到的成果。”富士通将军(上海)有限公司董事长吉村昭彦这样说。
贝塔斯曼直接集团中国区人力资源总监张文怡当初是以专科毕业生的身份进入贝塔斯曼的,经过6年多时间,成为人力资源总监。“我想我的经历对专科生来说,应该是一种鼓舞。我对自己的职业发展有很清晰的规划,我对未来充满理想。我刚进贝塔斯曼当培训讲师的时候,就希望将来的某一天能成为专业的人力资源管理者。我前进的每一步都走得很扎实,同时我也接受了很多在职培训,包括MBA短期课程培训、领导力培训、团队合作培训、顾客关系管理培训、心理学培训等。”